兵と同じ目線を忘れなかった総指揮官。
経営者としての資質を考える時に読み返す。
経営の最近のブログ記事
逆算する経営。求められる結果を出すために何をするのか。
MBAの言うとおりに経営はいかない。儲からないからと言って撤退することを考えるのがMBA。その事業を必死に立て直すのが実際の経営者。
ユニクロ柳井さんのおすすめの本。
ランチェスター 接近戦では、攻撃力＝兵数×武器性能
砲撃戦では、攻撃力＝兵数の二乗×武器性能
兵数が少なければ接近戦。有利であれば砲撃戦。
砲撃戦は見通しのきく地域で行う。
小企業は、接近戦の出来る小都市で戦う。
大企業は、見通しのきく大都市で戦う。
経営の８大要素。商品、エリア、客層、営業、顧客、組織、資金、時間。
商品
営業 エリア、客層、営業、顧客
組織
資金
小さな会社は
商品を増やしてはいけない
事業の数を増やしてはいけない。
商品は簡単に変えられないが、営業で対抗できる。
営業エリアは狭く セブンイレブンでさえ、エリアをしぼっている。
小売りもエリアを絞ってサービスを充実させれば大手に対抗できる。
間接販売は難しい、できるだけユーザーに近づく。
継続取引には、
お客と接するところを総点検
お客に不便をかけているところはないか
お礼状だけでもちゃんと出しているか。
「感謝とお礼のメッセージ
＊＊＊様 ＊月＊日
手書き
」
フォーマットを作り、たくさん出す。
年に４回の定期メール。業界情報をまとめて。
狭いエリアで勉強会を開催。
うらみとのろいとたたりの経営。お客にうらみを言うようになるとお客が逃げていく。
実践の経営学。ヤマト運輸の中興の祖。宅急便の創始者。
重要なことは、第一と第二をつけて説明する。
安全第一、営業（利益）は第二。
グループ長は任期制。何人かのSalesDriverを纏めるのがグループ長。グループ長は、SD間の調整と、新人の教育。
人事評価は横からと下から。情緒的思考は経営には向かない。論理的思考が必要。
企業経営者志望必読。
ビジネスは全面戦争でやらずに局地戦に持ち込み、その中で勝つ。絞り、セグメンテーション。
人は組織のトップに立った時にそれまでと全く違う決断を求められる。
人情、人しての魅力、包容力は不可欠だが、それだけでは戦略的責任は果たせない。そういう人ほど戦略から逃げようとする。
米国の失敗は、戦略部門が力を持ちすぎたことだ。戦略部門はM&A戦略など短期的に走りすぎる。現場の長はやる気がなくなってくる。戦略的な企業参謀部門を持つべきではない。現場のラインに戦略的思考のできる参謀になれる人をもってくるべき。またラインの長には参謀になれるだけのポジションを経験させるべき。
現場の長が自らが戦略参謀になるべき。
ビジネスの制約条件は、トップの時間。
ベンチャーで大事なのは粗利率。粗利率が低いとあっという間に赤字になる。
平均年齢が低いことは良い。古狸が多い組織は難しい。
業績→市場規模成長性→競合→当社の強み弱み の順で自分の事業を説明せよ。
成長戦略のポイントは、絞りと集中。
悪い企業：決算が遅い、トップの演説が長い。だらだら何も決まらない。
良い企業：会議は議論噴出
会社を強くするのは適度の不安定化が必要。ゆらぎがある会社は改善がある。突出した部門が回りの部門を引っ張る。
社員が業界、地域の特殊性を出してきたら要注意。
営業のリーダーシップ
販売の目標
営業の絞り
説明道具
直販で顧客をつかむ
営業進展の仕組みを点数化。
セグメンテーションはシンプルに。しつこくフォローできるシステムが必要。
日本軍の敗戦を組織論から研究し、経営の一助となろうとした本。
◆ミッドウェー
ダメージコントロールの不備 ： 損害を受けた場合の艦内防禦、防火対策、応急処置などの対応の差がでた。
◆ガタルカナル
統合作戦の欠如：
情報フィードバックの欠如：
◆インパール
個人への温情による作戦決定。
◆レイテ海戦
作戦策定上の一貫性の欠如。
レイテ海戦の様な広汎な地域での同時作戦遂行には、情報通信システムが不可欠。
陸軍は陸大学校出身者が参謀を独占し、幕僚統制をした。根回しと腹のすり合わせによる意志決定が行われた。
米国は、少将まで昇格させ、作戦展開に応じて中将、大将を任命した。
海兵隊は、陸海空の統合部隊。
日本軍は、個人による統合。東条首相の陸相兼任など。統合はできるが、一貫性がなくなった。
学習システムの不足
ダブルループ 学習
資源
戦略
戦略実行（組織行動、組織構造、管理システム）
セルフオーガナイジング 自己学習する組織。
不均衡の創造：適応は適応能力を締め出す。安定した組織は適応能力が不要となる。
失敗者には罰を与える。しかし、人事権は与える。
米軍は三直（艦上、基地訓練、休暇）、日本軍は一直。
米軍は演繹的
日本軍は帰納的 過去の成功例にしばられる。
戦後の日本企業の経営にも日本軍的面がのこっている。
小説の形だが、コマツ産機（文中はKS社）のV字回復を中心に作られた本。コマツ産機の子会社のコマツ工機を題材にしたものではないかと思われる。
コマツ工期は、クランクシャフト加工機、半導体製造装置、エレクトロニクス事業などを扱っており、ちょうどＢＵ１～３につながる。
創って、作って、売るという軸を決めて、開発、生産、販売を一気通関ですすめることで、社員に当事者意識をもたせることが改革の中心。だが、その実践に当たって重要なのは、情熱ということなると思った。トップの改革にかける情熱が実行を支える。
経営人材を世の中に輩出していこうという意識も、非常に大事な考え方だと思う。経営人材を育てて、世の中に貢献することは大事だ。大企業の中にいると、経営を考えなくても４０、５０歳になってしまう。それがいきなり子会社経営に回されるのだから失敗して当然。若い頃から経営を意識させて経営人材を育成していくことが大事と思う。
絶対に読むべき一冊。